Yalın Yönetimin 3 Yüzü
Dünyayı Değiştiren Makine kitabı, “yalın üretim”in geleceğin yolu olduğunu ve şirketlerin buna bağlı kalmak zorunda olduklarını, aksi takdirde rekabet eden şirketler tarafından iş dünyasından silineceklerini ilan ederek yeni bir dönemin başlangıcını işaret etti. Ardından, yalın üretim sistemlerinin temelinde bir düşünme biçimi olan yalın düşüncenin bulunduğu ve bunun tüm üst düzey yöneticiler ve yöneticiler tarafından benimsenmesi gerektiği anlaşıldı. Ve yalın üretim modelinin genel olarak Japon otomobil üreticileri değil, Toyota ve onun Toyota Üretim Sistemi (TPS) olduğunu öğrendik.
O zamandan bu yana Toyota, TPS’yi uygulamaya ve geliştirmeye devam etti, dış dünyada ise yalın kitapları, yalın eğitimleri, yalın sertifikaları ve birçok sektörde iş, devlet, kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve STK’lar için yalın programlarının patlaması yaşandı. Yalın dönüşümde hem katılımcı hem de gözlemci olarak yer alarak, genellikle birinin diğerlerinden dışlanarak uygulandığı üç genel yaklaşım gördüm. Bu üç yalın yüzünün birleşiminin, her birinin tek başına sunduğundan çok daha güçlü olduğunu savunuyorum.
- Teknik Çözümler Olarak Yalın— Yalını anlamanın en basit yolu, bunun belirli bir değeri israfı ortadan kaldırarak müşteriye iletme amacını güden bir teknik sistem olarak görülmesidir.
Vizyon, akışın hiçbir baraj ya da taş tarafından kesilmediği, tıkanmaya neden olmadığı bir nehirdir. Değer akış haritalama (VSM), mevcut akışı tüm bu israf unsurlarıyla görselleştirmek için kullanılan tercih edilen araç haline gelmiştir ve uzmanlaşmış kullanıcılar, gelecek durum haritasını tasarlar. Son adım, neyin, ne zaman ve kim tarafından yapılacağını içeren bir aksiyon planı oluşturmaktır. Ardından, bulunan yalın çözümler uygulanır ve voila! Müşteri için değer akışını daha yüksek kalite, düşük maliyet ve hızlı tepki süreleriyle sağlayan bir yalın sisteme sahip olursunuz. (Not: Toyota’da oluşturulan materyal ve bilgi akış diyagramı, 10.000 fitlik bir yürüyüş ile sadece malzeme ve bilginin teknik akışlarını göstermek amacıyla yapılmıştır. İnsan sistemleri hiçbir şekilde yer almaz. Toyota’nın bakış açısına göre, gelecek durum haritası, uygulanacak bir dizi araç değil, hayal ettiğiniz ileri seviye bir akışın resmini verir.) Öte yandan, organizasyonlar yalın araçları izolasyon için çözümler olarak uygulamaktadır. Yalın sistemin bir parçası olan standartlaştırılmış işimiz yok, o zaman her süreç için bir standartlaştırılmış iş yazalım ve ardından işçilerin adımlara uymalarını sağlamak için denetim yapalım. Toyota, program yapmaz, kanban kullanarak çeker, o zaman her yerde planlı sistemimizi çekme sistemleriyle değiştirelim. Amaç, süreçleri mümkün olan en hızlı şekilde dönüştürmektir ve bu genellikle yalın ve değişim yönetimi uzmanları tarafından yönlendirilir. Bunlara genellikle “yalın dönüşümler” denir ve beklenti, birkaç hafta veya belki birkaç ay içinde yalın olmamaktan yalın olmaya geçileceğidir. Bu, dönüşümü ana yaklaşım olarak kaizen uygulamaları kullananlar veya yalını altı sigma siyah kuşaklarıyla yönlendirenler arasında yaygındır.
Toyota’daki TPS uzmanlarına yalın hareketi hakkında en çok hangi konuda endişelendiğini sorarsanız, birçok kişi bunun sadece araçlar hakkında olduğunu söyleyeceklerdir. Toyota’daki kişiler, TPS’nin bir sistem olduğunu ve bunun teknik unsurları ve sosyal unsurlarıyla birlikte net hedeflere doğru çalıştığını ciddiyetle kabul ederler. Bir şekilde bu, araçları olabildiğince hızlı bir şekilde uygulama çılgınlığında kaybolmuş gibi görünüyor.
“TPS bir sistemdir ve teknik unsurlar ve sosyal unsurlar birlikte, net hedeflere doğru çalışır.”
Bunun, değer akışını VSM’ler üzerinden dönüştürmenin veya standartlaştırılmış iş gibi yalın araçları tanıtmanın zaman kaybı olduğu anlamına gelmediğini belirtmek gerekir. Bağlantılı süreçler oluşturmak güçlü bir müdahale olup birçok fayda sağlayabilir. Yalın çözümleri geliştirmede TPS ustalarının yaratıcılığına hayran kalınacak bir sanat vardır ve biz sıradan insanlar onların uzmanlık seviyesine sahip değiliz. Yalın araçları uygulamak nispeten hızlı ve verimli olduğunda insanlar çabalarına hızlı sonuçlar görmekten hoşlanır. Ancak çoğumuz, uzmanlar diğer projelere geçtiğinde bu yeni sistemlerin nasıl bozulduğunu deneyimlemişizdir.
- Sosyal Çözümler Olarak Yalın — Yalın’ı anlamanın bir diğer popüler yolu, bunun tamamen insanlarla ilgili olduğudur.
Toyota’nın özellikle işyerindeki insan kaynakları sistemlerini tanımlayan, benimkisi de dahil olmak üzere birçok kitap bulunmaktadır. En görünür olanlar, günlük yönetim toplantılarıdır; burada takım üyeleri dün neler olduğunu, bugün ne bekleyeceklerini ve süreçleri nasıl geliştireceklerini tartışmak için bir araya gelirler. KPI’lar ve hangi renklerin yeşil, sarı ve kırmızı olduğunu gösteren görsel panolar etrafında toplanırlar. Kırmızıya odaklanılır.
Bunu yapabilirsiniz. Ancak bir başka önemli bileşen de bu toplantılara liderlik eden kişilerdir. Toyota, onları “takım liderleri”, TPS’nin temelleri ve liderlik becerileri konusunda eğitilmiş üretim çalışanları olarak tanımlar ve “grup liderleri” de ilk kademe denetçileri olarak tanımlanır. Bunu sağlamak panolar asmak ve toplantılar düzenlemekten biraz daha zordur. Bu pozisyonları resmi olarak oluşturmak için insan kaynakları ve varsa bir sendika ile işbirliği yapmanız gerekir. Zaten yalın ve problem çözme konusunda eğitilebilecek denetçileriniz vardır, bu yüzden bir yeşil kuşak programı oluşturursunuz. Daha sonra takım liderliği rolünü ekleyebilirsiniz. Günlük toplantıların bazı faydalarını gördükten sonra, politika dağılımını incelemeye başlar ve her seviyede katmanlı toplantılar koyarak tüm seviyelerde hizalanmış hedefler ve bu hedeflere yönelik ilerlemeyi kontrol edersiniz. Bu durumda TPS uzmanları rahat bir şekilde uyuyabilirler çünkü araçların ötesine geçtiniz.
Yaptığınız şey, sosyal sistemde müdahale etmekti, ancak bu bir anlamda teknik çözümler yaklaşımına benzemekte. Sosyal yapıları ve etkinlikleri kopyaladınız ve bu çözümleri bir kalıp yaklaşımıyla uygulayabileceğinizi varsaydınız. Fakat bu çalışma öncesinde genellikle sınırlı bir eğitim verilir ve toplantıların, görsel panoların, obeyanın ve kademeli hedeflerin kitlesel olarak dağıtılmasının, liderlerde derin bir yetenek geliştirmeden, kendi başlarına belirli bir güce sahip olacağı varsayımı ile gerçekleşeceği sanılır.
“Liderlik yetkinliği olmadan, organizasyon şemasında pozisyonlarımız olabilir ve bu pozisyonları dolduran kişiler de olabilir, ancak gerçekten liderlik rollerine sahip olmayız.”
Teknik çözümlerden daha da önemlisi, bu müdahalelerin kalitesinin çoğu grupta düşük olması muhtemeldir ve ilgi düzeyi hızla kaybolacak ve boş ritüellere dönüşecektir. Toyota liderlerinde önemli bir beceri seti vardır ve Toyota bu konuda eğitim ve gelişim konusunda takıntılıdır. Bu yetkinlik olmadan, organizasyon şemasında pozisyonlarımız olabilir ve pozisyonları dolduran insanlar olabilir, ancak gerçekten liderlik rollerine sahip olmayız.
- Yalın Zihniyeti — Yalın’ı anlamanın üçüncü yolu, bunun bir düşünme biçimi olarak görülmesidir.
Taichi Ohno’nun birçok doğrudan öğrencisiyle röportaj yapma şansım oldu, bazıları TPS’in babası olarak tanımlanır. Ustadan öğrenme görevi oldukça korkutucu bir deneyimdi. İlk olarak ne öğretecekti, hücreleri mi, kanbanı mı yoksa andonu mu? Ohno bunların hiçbirini yapmadı. Bir çember çizdi ve öğrencilerine bu çemberin içinde durmalarını ve bakmalarını söyledi. Periyodik olarak geri dönüp ne gördüklerini sordu. Onlar ne olduğunu anlatmak için çaba harcadığında, sinirli bir şekilde daha fazla bakmalarını söyledi. Bir öğrencisine, eğitimin nasıl bittiğini sordum ve şöyle dedi: “Ohno günün sonunda, ‘Yorgunsunuz, eve gidin’ dedi.” Yıldız öğrenciler ikinci bir gün geri gelmek zorunda kalmadılar.
Ohno ve öğrencilerinin öğrendiği şey, öğrenciyi yaparak öğrenme pozisyonuna getirmekti. Onlar, ilk TPS kılavuzunda “bilimsel düşünme” olarak tanımlanan bir düşünme biçimini öğretiyorlardı. Adım bir—gembada derinlemesine gözlem yapmayı öğrenin. Her şeyi anladığınızı düşündüğünüzde bir katman daha bakın. Bu sadece adım bir ve etkili bir lider olmak için gereken birçok beceriden biri. Herhangi bir karmaşık beceriyi, küçük parçalara bölerek ve her alt beceriyi sürekli olarak pratiğe dökerek öğreniriz, düzeltici geri bildirimle, bu beceriyi geliştiririz ve sonra bir sonraki mikro beceriye geçmeye hazır oluruz. Japon dövüş sanatlarında her beceriye kata denir. Ve başta, ustanın söylediği şekilde yaparak başlarsınız.
Hajime Ohba, Ohno’nun en iyi öğrencilerindendi. Kendisi, TPS’i öğretmek için Amerika Birleşik Devletleri’ne gönderildi ve Toyota Üretim Sistemi Destek Merkezi (TSSC) olarak bilinen kurumu kurdu. Sınıfta öğretmeyi reddetti. Bunun yerine, yönetici ekibiyle bir araya geldi, vizyonlarını ve büyük bir zorluğu tanımladılar ve bir “model hattı” seçtiler. Bu, bir tesiste çalışmak için bir alan seçmekti, bir öğrenme laboratuvarı gibi. Aynı zamanda, TSSC’ye atanan Toyota üyelerini de eğitiyordu, onlara materyal ve bilgi akış diyagramı yöntemini öğretmişti ancak onlara diyagramları müşterilere göstermelerine izin vermezdi. Müşterilerin yaparak öğrenmelerini istiyordu, başlangıçta bir zorlukla başlayarak, ardından bir sonraki problemi keşfetmeleri ve hızlı ve tekrar eden PDCA ile hedeflerine ulaşan bir sisteme doğru öğrenmelerini sağlamak istiyordu. O, bir düşünme biçimi öğreti, bir diyagram çizimini değil.
Mike Rother, kata terimini alıp “iyileştirme kata’sı” ve “koçluk kata’sı” olarak adlandırdığı bir kavram geliştirdi. Basit bir dört adımlı iyileştirme modeli oluşturdu: 1. Uzun vadeli zorluğu tanımla, 2. Mevcut durumu anla, 3. Bir sonraki kısa vadeli hedef durumu belirle ve 4. Hedef duruma ulaşmak için deneyler yap. Sonra yansıt ve tekrar et, bu şekilde zorluklara doğru adım adım ilerle. Bunu, pratik, günlük bilimsel düşünme modeli olarak tanımlar.
Kata kavramının amacı, bu süreci bir çözüm olarak uygulamak değil, beceri ve zihniyet geliştirmek için pratik yapmaktır. Sıklıkla, insanlar katayı başka bir problem çözme yöntemi olarak benimsemeye çalışırlar, tıpkı yalın bir çözümü uygulamak gibi. Bu, uzun vadeli, kasıtlı pratik yoluyla düşünmeyi öğrenme amacına ters düşer.
Doğal olarak, bu dört adımlı süreç, Toyota’nın usta eğitmenlerinin yaptığı şeye oldukça benzer. Onlar liderleri gemba’da gerçek projelerde eğitirken her zaman büyük, bunaltıcı bir zorlukla başlarlar. Öğrencinin süreci gözlemlemesini ve ilk olarak daha küçük bir şey seçmesini önerirler. Öğrenciyi, fikirlerini hızlı ve ucuz bir şekilde test etmeye zorlarlar, böylece hızlı öğrenirler, hatta hızlı başarısızlık yaşasalar bile. Onlar, öğrencilere asla pes etmeden odaklanma ve azim seviyelerini zorlayarak eğitirler.
Rother, bu Toyota ustalarını gözlemleyerek Toyota katasını oluşturdu ve onların öğretme sürecini simüle etmeye çalıştı. Eğer bir Toyota fabrikasına giderseniz ve yüzeyin altına bakarsanız, her seviyede bilimsel düşünmeyi ya da Toyota’nın sorun çözme olarak adlandırdığı şeyi koçluk yapma konusunda takıntılı olduklarını görürsünüz. Her yönetici bir öğrenci ve bir koçtur ve eğitim her gün gembada yapılır.
Bir Araya Getirirsek
Bu noktada, yalının üç yüzünün birbirine zıt olmadığının açık olması gerekir. Güçlü araçlar ve sosyal yapılarla ilgili bir bilgi birikimi vardır. Ancak bunları tam olarak kopyalamak, asıl amacı kaçırmaktır. Bunlar fikirler, kavramlar, ilkeler ve düşünce başlatıcılardır. Size bir gelecekteki vizyon geliştirme konusunda yardımcı olabilirler. Ancak belirlediğiniz hedeflere ulaşmada karşılaştığınız belirli zorluklar ve engellerle, belirli bir ortamda pozitif değişim yönetmeye çalışıyorsunuz. Toyota’nın aynı gelecekteki vizyonuna sahip olsanız bile, başlangıç noktanız çok farklı olacaktır, engelleriniz de öyle. Gerçekten de muhtemelen farklı bir iş yapıyorsunuzdur ve farklı iş zorluklarınız ve farklı teknik sistemleriniz vardır.
The Toyota Way kitabının ikinci baskısının son bölümünü “Düşünceli Olun ve İşletmenizi Evrimleştirin” olarak başlıklandırdım. Bu konuda oldukça ciddiyim. TPS (Toyota Üretim Sistemi) on yıllar boyunca evrimsel bir şekilde gelişti, bir değişim yönetimi programı olarak konferans odasında yapılmadı. Bugün bile evrilmeye devam ediyor. TPS’in temelinde düşünme şekli, bilimsel düşünme vardır. Bu, her liderin içine işlenmiş olan bir şeydir. Bilimsel düşünme, özel bağlamınız ve durumlarınızla birlikte size rehberlik edebilir. Belki de yalının en kutsal ilkesini, ve organik büyümenin anahtarı olabilecek şeyi kullanmanıza yardımcı olabilir: PDCA (Planla-Do-Check-Act).
Eğer yalına birden fazla yaklaşım varsa, bir sonraki mantıklı soru şu olur: Bu üç yüzü dağıtmak için en iyi yol nedir? İyi eğitim almış bir Toyota liderine yalını nasıl dağıtacaklarını, hangi zamanlamada ve hangi sırayla yapacaklarını sorarsanız, muhtemelen “bağlama bağlı” cevabını alırsınız.
Mike Rother’a sorarsanız, süreci çözümleri dağıtmak olarak değil, bilimsel bir şekilde yolunuzu öğrenme süreci olarak görmenizi söyler. Kata modelinin adımlarını ve pratik rutinlerini izleyin. Sizin vizyonunuz nedir, yalın gurularının veya Toyota’nın vizyonu değil? Mevcut durumunuz nedir? Stratejik planlarınız nelerdir? Bunları net zorluklara dönüştürerek nasıl başlayabilirsiniz? O zaman liderleri bu zorluklara doğru öğrenirken bilimsel bir şekilde düşünmeye başlatmaya başlayın. Ne öğreniyorsunuz? Bu evrimsel bir süreçtir. Bu, öğrenen bir organizasyon yaratmaktır. Bir açıdan, bu, cookie-cutter çözümlerinin kitlesel dağıtımının tersidir.
Tabii ki Toyota’nın yolculuğunda keşfettiği bazı güçlü ilkeler, araçlar ve sosyal yapılar vardır. Bunları incelemek, vizyonunuzda ve hedef koşullarınızda bunları düşünmek, hatta her müşteri için değer akışını geliştirmeniz oldukça faydalıdır. Belirli noktalarda yalın kavramları öğretmek isteyebilirsiniz, ancak ben zamanında öğretim tercih ederim. Öğrenci ihtiyacı olduğunda aracı öğretin.
Bunun kolay olduğunu söylemiyorum. Hatta bunun birçok organizasyonda olmasının pek olası olduğunu söylemiyorum. Bu anlamda Toyota özel bir şirkettir. Verimlilik elde etmek veya şirketi batmaktan kurtaracak kalite sorunlarını çözmek için kamikaze dağıtımı için bir yer vardır. Huddlelar, seviyeli hedefler ve değer akış haritalaması gibi bazı olumlu öğrenmeler olabilir. Bunların hiçbirisi boşa gitmeyecektir. Ama bir noktada, bir sonraki seviyeye geçmek istenecektir—bilimsel bir şekilde yalın düşünme.
Jeffrey Liker
*Jeffrey Liker’ın izni ile “Three Faces of Lean Management” yazısından çevrilmiştir.
https://www.linkedin.com/pulse/three-faces-lean-management-lean-enterprise-institute-kinte/
